Chapter 4 ｜STRUCTURE

全員が経営に参加する

& Supplyでは一部の人だけが考え判断する組織ではなく、全員が数字を理解し、経営の手綱を握る組織です。情報をオープンにし、評価を曖味にせず、納得感のある仕組みをつくる。それが& Supplyの制度設計の根幹です。

メンバーが自分ごとで
考えられる組織へ

飲食・カルチャー業界では、数字を可視化する仕組みが十分でなく、評価が属人的になりがちです。私たちは、個々の行動がどのように組織全体の成果に結びつき、公平な評価につながるのかを可視化し、誰もが主体的に経営参画できる環境を作っています。

「一人あたりの営業利
益目標」が評価軸

評価の軸は、とてもシンプルです。業績評価は、「一人あたりの営業利益目標」を基準にしています。人数が増えれば目標営業利益額も増える。だからこそ、チームで成果を出すことが自然と重要になります。

評価制度の全体像

& Supplyの評価は、以下2つを組み合わせて決定します。定量的な成果だけでなく、プロセスや日々の行動といった定性的な側面も重視します。短期的な業績の達成と、中長期的な成長につながるプロセス両面から多角的に評価を行うことで、社員一人ひとりの総合的な貢献を公正に評価し、持続的な成長を支援します。

基本給与待遇 下記金額をベースに、個々の経験や能力を踏まえて給与を決定します。

評価の仕組み 成果と姿勢を分けず、数字と行動をもとに総合的に評価します。

賞与について それぞれの等級に紐づいた賞与を半期に一度査定して賞与額を決定します。

キャリアの考え方

& Supplyでは、自身のキャリア形成の展望に応じたステップを用意しています。実践を通して経験を積み、責任の範囲を広げ、できることを着実に増やしていく。常に目の前には新しいチャレンジが待ち受ける、刺激的な環境です。

  • 執行役員

    複数の事業や責任者を束ね、会社全体の成長を牽引するポジションです。事業戦略や人材配置に関与し、& Supplyの中長期的な方向性を形づくります。

  • ディレクター

    一つの事業を統括する、事業責任者のポジションです。営業利益をKGIに、人・数字・戦略すべてに責任を持ち、事業を成長させます。

  • リーダー

    セクション単位で成果をつくる、チームのハブとなるポジションです。担当メンバーに役割とKPIを設定し、売上目標の達成に向けてチームを導きます。

  • メンバー

    現場業務を担い、役割やKPIを持って仕事に向き合うポジションです。オペレーションや接客、商品理解を通して基礎を固め、チームの一員として価値を発揮します。

  • スペシャリスト

    特定分野の専門性を軸に、店舗やブランドを横断して価値を発揮するポジションです。商品開発や研修、技術指導を通じて、組織全体のクオリティを底上げします。

NEXT
Chapter 5｜
CULTURE 仕事と遊びの境界線をなくす

& Supplyのワークビジョンは、「仕事と遊びの境界線をなくす」こと。本気で没頭できることを仕事にすることで成果を出せるようになり、人生を豊かにできると考えています。その価値観を行動指針や制度として形にしています。

行動指針・福利厚生